段永康

什么样的案例能够尽可能反映所要求的能力及技能，以什么样的形式能够在短时间内完成、呈现及比较容易地进行评分呢？这是一个有些复杂的去问题。 

IAVP项目的成功实施，使整个团队收获了锻炼，收获了信任，收获了支持，这对我们开展第二阶段的“产品选型及解决方案制作”工作打下了非常好的基础。

RA正在启动一个Team Leader的能力测评项目，包括培训和测评两部分。测评模型在很多的咨询公司里，的确花了很大精力来建立某些特定的测评模型，然后就成为了这些公司的金牛产品和重要的收入来源，并会围绕这个模型开发出更多的盈利机会，比如著名的3600领导力测评，等。

IAVP项目经过2个半月的准备和执行：PPT教材的12次修改，为销售总监和销售经理的试讲，为两个分公司销售团队的试讲，产品部门全员的TTT（Training the Trainer）培训，16个分公司的培训和考试，190人的参与。

现在的企业管理者经常被一个问题困扰着，那就是团队或者说是员工的执行力问题。不知开了很多的会，讲了多少重要意义，提出了可能是带有某种惩罚性的要求，甚至是祈望能有个什么样的大师来一次培训，就可以立竿见影地解决这个问题。可实际上，收效甚微。

2011年10月底吧，我参加了北方区年度销售和渠道大会，第一次在公开场合向大家告别。那时全公司都已经知道我向公司提出辞职的消息了，但“为什么？”“出了什么事？”“怎么也不会是他辞职呀？”等等的疑问蔓延开来。

回顾一下在第三十四边篇博客中提到的工作目标与计划。从产品事业部的角度，要提升整个公司完成业绩目标的能力，需要自下而上的工作（如图）。

完成了《管理实践心得》100篇之后，就开始筹划这第二个100篇了：准备把这四年来在管理咨询、企业教练和管理培训方面的心得总结一下。

有些企业的管理者对员工的工作计划，特别是年度的工作计划关注度不够，却又常常抱歉他们的工作没有计划性。这就有些悖论的味道了。

关于管理者的责任，很多文献提出过各自的学说，很多管理者有自己的观点。我印象最深的一句话就是：管理者的一项重要工作就是教会员工做事。