段永康

团队能力提升不仅仅需要培训，大家在一起就某个具体的话题进行讨论和分享也是一个很好的方法，比如我们就曾经做过两次这样的分享活动。

由于分公司业务经理（SA）和区域产品技术专员（TC）的日常工作对产品技术和应用的要求比较高，因此，在团队重新组建之前我们和亚太的技术中心联系，举办一次为期两周的系统性技术培训和动手实验，得到了大力支持。

上一篇谈到了工作规划的逻辑关系，要实现产品团队的业务目标，培养团队的工作技能应该是首要的工作之一。很多企业和部门管理者都非常重视团队培养的重要性，但如何有效地规划和实施这项工作呢？在抱怨员工“能力不够，素质不高”的同时，作为管理者又做了些什么呢？我们看到了许多的“手足无措”。

上一篇谈到了工作职责，这是制定年度计划的重要前提。经验告诉我们，有时工作上的辛苦、繁忙是因为没有能够把主要的工作职责梳理清楚，并把这些职责按目标的细分及逻辑关系制定出明确的工作计划。

作为一个管理者，年度计划应该是所有工作计划的重中之重。因为年度计划和年度目标和战略紧密相关，是每个季度，每个月，每周工作计划的参照。

我们不一定涉及过战略的制定，但一定离不开计划的制定和执行。每一个人几乎每年，每月，每周，每天，每件事情都在做着这些极普通、又极具挑战的工作。计划有大有小，有复杂有简单，直接关系到工作的成效和我们的成长。

企业战略一般地是一个战略组合，包括总体战略和相关子战略（部门战略）。总体战略是概括性的或概念性的，比如有企业会说“通过提供优质的服务来提高客户满意度”。那么客户真正需要的是什么样的服务？什么样的服务是优质的？

这一篇回顾一下关于运动控制业务的目标设立思路。当时，中国的机器制造业正处于一个高速发展阶段，不仅仅是数量，更在种类及控制技术方面发展迅速，伺服控制正逐步取代步进电机和变频器，年增速高达50%以上。但同时，运动控制主要还是集中在小功率，简单应用方面，很多OEM为了节省成本，采用不同品牌的PLC，伺服控制，传动和人机界面的混合系统，其中日系的产品占市场主流。

上一篇博文中主要谈到的是总体目标规划的情况。总体目标是在平衡各产品线分项目标基础上设定的，这里将分享大型PLC和运动控制这两个产品线的目标设立思路。

除了公司制定的目标，我们是否也曾为自己或部门设立过什么样的目标？如果是，那么这些目标是否更全面，更具体，更长远，更符合实际？